I dagens marked opplever tradisjonelle retailere knivskarp konkurranse fra mange kanter. Kunder handler annerledes i dag en for bare noen få år siden og har helt andre forventninger til leveranse, kvalitet, service og effektivitet.

Les hvordan du kan skape unike handleopplevelser i butikken.

De fleste tradisjonelle retailere har for lengst etablert nettbutikker, og for noen er det her de nå henter størst omsetning. Selv om det er en trend til økende salg over internett, er det likevel mange som ennå handler i fysiske butikker som kiosker og kafeer. Artikkelen under gir 5 konkrete tips for retailere som har fysiske utsalgssteder om hvordan de kan tenke annerledes i tider med økt konkurranse og tøffere marginer. Gjennom å følge disse punktene, vil du stille sterkere ved målstreken, skille deg ut i mengden, bevare egenarten og ikke kutte i kostnader som kan være med å snu bildet i mer positiv retning.

1. Øk markedsandelen ved å fokuser på illojale kunder!

Å beskytte lojale kunder er noe alle i nedgangstider fokuserer på. Men dine lojale kunder bidrar allerede til din markedsandel. Det en må tenke på er konsekvensene av at disse i nedgangstider kanskje handler 25 % mindre enn tidligere noe som gir utslag direkte på omsetningen. Kunder som er lojale til konkurrentene, vil du høyst sannsynlig ikke klare å omvende, men de illojale som hopper mellom ulike aktører, de er det mulig å frelse og vinne over til din side.

Din økte markedsandel ligger derfor i den målgruppen som per definisjon er illojale minus kunder som handler kun hos konkurrentene. En kan bare oppnå økte markedsandeler hos illojale kunder ved å identifisere dem og lære mer om deres behov og ønsker.

Slik utnytter retailere design for å vinne kampen om kundene.

Eksempel:
Starbucks fikk en knekk under den økonomiske kollapsen i USA i 2008-2009. Siden den gang har Starbucks fortsatt å ha lekkasje til konkurrenter og har måttet ta grep for å komme dette i møte. I dag er Starbucks likevel fortsatt kongen av kaffe med over 11 000 utsalg i USA alene, og den aktøren som har sterkest vekst.

Hos Starbucks kom 90% av omsetningen fra de lojale kundene, og det var derfor ikke mye rom for vekst her. Sannsynligheten for å øke omsetningen fra konkurrentenes kunder var også liten. Kjeden fant ut at potensialet til økt omsetning lå hos de som var illojale, de som shoppet litt her og der. Ved å tilby disse kundene mer av hva de ønsket, ville Starbucks snu en nedadgående omsetning fra de mest lojale kundene. De illojale kundene representerte i tillegg 6 ganger så mye omsetning som dagens lojale kunder!

«Someone really must love you!»

Starbucks har siden også introdusert bransjens mest populære kaffekort og vervekampanjer for å bygge økt lojalitet. I dag selges 35 % all kaffen i Starbucks gjennom slike lojalitetskort. Enkelte av kaffekortene har fått rene kultstatusen og fås nå både i sterling sølv og pyntet med Swarovski-krystaller. Har du ett av disse, da er du en skikkelig Starbucks-fan. Eller som en av de blide Starbucks-baristaene ville sagt Someone really must love you!

Betraktning:
Vi erfarer i dag at ved å fokusere på andre målgrupper enn den definerte kjernemålgruppen kan en øke salg og omsetningen til tross for at markedet er fallende. En må kartlegge hvilke behov målgruppene som er illojale har og om nødvendig tilpasse butikk, produkt, og utvalg til denne målgruppen for å kunne snu denne gruppen til å bli lojale kunder. Videre handler det om å bygge tilhørighet gjennom å forsterke følelsen av å tilhøre en klubb som verdsetter det du tilbyr. Når fordelene ved å være lojal får økt status, har en gjort noe riktig.

2. Tett gapet mellom behov og tilbud

De fleste innen detaljhandelen har mange kunder som kunne lagt igjen mer penger i butikken. Utfordringen ligger i å friste de til å gjøre dette. Butikkene må bli flinkere til å gi kundene det de vil ha, selv om dette ikke alltid sammenfaller med det butikken tilbyr for øyeblikket, det handler om tilpasning til kundegrupper.

Eksempel:
Starbucks hadde forsøkt å tilpasse seg et raskt utviklende marked. Dette ga seg utslag i at de oftere ble sett på som en variant av McDonald’s og Dunkin’ Donuts enn som den spesialistkjeden de opprinnelig startet som. Gapet mellom kundegruppenes ulike behov var mange, noen ønsket selvbetjente disker for mat som på Dunkin’ Donut, kaffekjennere ønsket seg den beste espressoen utenfor Italias grenser og noen ønsket seg bare gamle gode Starbucks tilbake.

Ved å forsøke å tilby alt til alle, vannet de ut sitt kjerneprodukt, nemlig å være en kaffebar på hjørnet. Det var lett å se hvorfor halvparten av kundene brukte mer og mer av sine kaffepenger på konkurrentene, det var også lett å se hvordan Starbucks kunne endret sitt tilbud for å tiltrekke seg flere illojale kunder.

De siste årene har Starbucks forsterket sitt bilde som stedet for god kaffe og tilbyr nå færre matartikler enn for 5 år siden. Derimot kan du nå velge i en rekke spesialimporterte kaffebønner fra små økologiske kaffebønder på eksotiske steder. I tillegg er fokuset på utstyr til å lage god kaffe hjemme blitt viktigere. Med økt konkurranse fra uavhengige espressobarer har det vært nødvendig for Starbucks å vise hvem som kan kaffe best og ta tilbake spesialistrollen.

Betraktning:
Vi erfarer at ved å fokusere mer på hva som kan selge enn hva som selger avdekker vi mange muligheter for å tette gapet mellom kundens behov og eget tilbud. Bare slik kan vi få kundene til å handle mer.

3. Bevar gode og kutt i dårlige kostnader

Når salget og omsetningen flater ut eller er fallende, må ledelsen kutte kostnader eller se på at inntjeningen synker. De fleste ledere kutter kostnader i slike situasjoner, og det er dessverre ofte de gode kostnadene som kuttes først.

Med gode kostnader mener vi kostnader som bidrar til at kundene foretrekker ditt produkt på grunn av særlig gode service, bedre utvalg med mer. Dårlige kostnader er kostnader som ikke tilfører produktet eller tjenesten noe som kunden er villig til å betale ekstra for.

Eksempel:
For Starbucks representerte de dårlige kostnadene for store lokaler med for mange sitteplasser på steder der de fleste kundene stort sett kjøpte kaffe til å ta med, og dermed ble lokalene stående tomme. Å pusse opp lokalene var ingen smart måte å prøve å løse problemet på, kundene var på vei til og fra og ville bare ha med seg en kaffe, de ønsket rett og slett ikke å sitte ned!

Betraktning:
I nedgangstider kommer en ofte ikke utenom kostnadskutt, men med riktig kundeinnsikt kan bedrifter fokusere på kostnader som ikke går utover de fordelene som kundene er villige til å betale for og som faktisk gir konkurransefortrinn. Utallige rapporter viser at i nedgangstider er det fortsatt mange kunder som heller vil velge et enkelt spisested enn en fin og ofte kostbar restaurant når de spiser ute. Trenden kalles casual smart og betyr at kjeder som Joe and the Juice, Espresso House med flere nå innreder kafeene sine med dype skinnsofaer, puter, bokhyller og gasspeis. Mer som et second home, alt for å skape en hyggeligere atmosfære – og trolig også for å bli mer lik en restaurant som lenge har hatt en hjemmekoselig atmosfære. Dette har vi også sett hos fastfood-restauranter som McDonald’s og Burger King.

Det er interessant å se at noen aktører, som Starbucks går i motsatt retning og legger opp til mindre sitting, spising og lesing i sine kafeer og fokuserer vel så mye på kunder som tar med seg kaffen ut av lokalene. Dette kan en se i at mange Starbucks-kafeer har fjernet komfortable bord og stoler til fordel for benker, de har skrudd opp både lysstyrke og musikkvolumet, alt for at vi kunder heller skal ta med oss kaffen og frigjøre lokalene til ny kunder. Faren for Starbucks er at de er i ferd med å gå bort ifra å være et second home til å bli bare et sted der du henter kaffen og går.

4. Gruppere butikkene i nedgangstider

Kundene har varierende behov, så en standardisering av butikker i en kjede kan resultere i tapt inntjening, men skreddersøm vil også være kostnadskrevende om ikke umulig for en kjede. Å gruppere en kjede slik at noen butikker fremstår like og dekker behovene til deler av kjedens målgruppe, kan være en suksessfaktor for mange. En gruppering av butikker må bygges på bakgrunn av de samme konkurranseforholdene og de samme kundebehovene.

Eksempel:
Starbucks ville muligens tjent på å gruppere sine kaffebarer. Som vi har sett i de øvrige eksemplene tilbyr Starbucks kaffe til mange ulike kunder med forskjellige behov: noen er innom for å få seg den første kaffekoppen på vei til jobb mens andre stikker innom for å treffes sosialt til lunsj. Det er grunn til å tro at 20-30 % av kundenes behov varierer mens Starbucks tilbyr det samme til alle hele tiden. Grupperinger av kaffebarene tilpasset målgruppene og deres behov ville gitt Starbucks muligheten til å posisjonere seg bedre overfor illojale kunder, produktet hadde virket mer skreddersydd til hver enkelt. Sagt med andre ord, ha en hjemmekoselig kafé ett sted og en aldri så liten kaffebar for de som bare vil ha koppen med et annet sted.

Betraktning:
Erfaring viser oss igjen at de aller fleste innen detaljhandelen må tilpasse seg og lytte mer til kundenes behov. Dagens samfunn verdsetter individualistene. En tilpasning til våre ulike behov er et krav for å overleve – særlig i nedgangstider!

5. Kjenn dine kunder

Hvorfor handler kundene i våre butikker? Hva kjøper de hos andre? Hvilke behov har de i forhold til hva vi tilbyr? Hvem er de mest lønnsomme kundene i vårt segment som ikke allerede er lojale til oss? Å finne svar på disse spørsmålene trenger ikke nødvendigvis bety en stor kostbar undersøkelse, de fleste innen detaljhandelen kan bruke sine ansatte til å få svar på dette. I tillegg til fant du det du så etter? kan de butikkansatte spørre; er det noe du leter etter som vi ikke har?

Eksempel:
Starbucks så at de hadde vært tjent med å stille seg selv kritiske spørsmål lenge før markedsandelene sank. Ved å stille de riktige spørsmålene vil Starbucks sitte igjen med en verdifull kunnskap om kundene som gjør at de som kjede er mindre konkurranseutsatte ved nedgangstider og gir muligheter for raskere markedstilpasning.

Sjekkliste:

Hvem er dine illojale kunder?
Hva er gapet mellom illojales kunders behov og ditt tilbud?
Kartlegg dårlige kostnader versus gode kostnader
Fins det fordeler ved å segmentere butikkene i ulike butikk-konsepter
Finn ut av kundenes behov og ønsker gjennom aktiv bruk av de ansattes dialog med kundene

Les mer om hvordan vi jobber med retail branding